سازمان‌ها معمولاً افرادی را که قاطعیت نشان می‌دهند، به‌عنوان گزینه‌ای برای نقش رهبری در نظر می‌گیرند. کارمندانی که با اطمینان خود را مطرح می‌کنند و آشکارا از جاه‌طلبی‌هایشان می‌گویند، بیشتر به‌عنوان افراد مناسب برای رهبری شناسایی می‌شوند.
- اکراه: نه صلاحیت، نه عدم‌صلاحیت
- وقتی تردید، نشانه آمادگی است
- هفت پرسش برای ارزیابی فرد مستعد نقش رهبری
- ۱. دقیقاً چه چیزی اکراه را ایجاد می‌کند؟
- ۲. آیا درک روشنی از انتظارات نقش دارند؟
- ۳. آیا موقعیت رهبری با ارزش‌ها و اهداف شخصی آن‌ها هم راستا است؟
- ۴. آیا آمادگی معاوضه شفافیت با پیچیدگی را نشان می‌دهند؟
- ۵. آیا کنجکاو و قابل آموزش هستند؟
- ۶. آیا می‌توانند شکاف‌های دانش و مهارت خود را مشخص کنند؟
- ۷. آیا سابقه خوبی به‌عنوان عضو تیم دارند؟
- سه نتیجه ممکن
- و در آخر
اما مشتاق بودن به رهبری با آماده بودن برای آن یکی نیست. این تفاوت، مسئله‌ای جدی ایجاد می‌کند: مسیرهای پرورش رهبران اغلب به خودنامزدی و جاه‌طلبی آشکار وابسته‌اند، و همین باعث می‌شود اشتیاق با آمادگی و تردید با کمبود پتانسیل اشتباه گرفته شود.
در نتیجه ممکن است افرادی ارتقا یابند که صرفا “نقش رهبری” را می‌خواهند تا اینکه از آن درک درستی داشته باشند، در حالی که دیگرانی که تردیدشان بازتاب واقع‌بینی، فروتنی و درکی عمیق از دشواری‌های نقش است، نادیده گرفته شوند. بنابراین پرسش کلیدی این است: اکراه از رهبری را باید نشانه بلوغ دانست یا زنگ خطر؟
اکراه: نه صلاحیت، نه عدم‌صلاحیت
پاسخ ساده این است که اکراه به خودی خود نه یک صلاحیت است و نه یک عدم‌صلاحیت. آنچه اهمیت دارد، منشأ تردید است. رهبران ارشد به راهی دقیق‌تر نیاز دارند تا افرادی را که اکراه دارند اما آماده‌اند، از کسانی که تردیدشان نشان‌دهنده ناسازگاری بنیادین با کار رهبری است، تشخیص دهند.
وقتی تردید، نشانه آمادگی است
دو نفر را در نظر بگیرید: یکی مدیرعامل یک شرکت نوپای فناوری، و دیگری یک برنامه‌نویس ارشد نرم‌افزار که از زمان تأسیس شرکت در تیم اصلی بوده و برنامه اصلی شرکت را از اولین خط کد توسعه داده است.
مدیرعامل می‌خواهد این برنامه‌نویس را به‌عنوان رئیس عملیات توسعه منصوب کند. اما او دچار تعارض است. او عاشق کار عمیق فنی و کدنویسی است و نقش مستقل فعلی‌اش به او انعطاف لازم در زندگی اش را می دهد. پذیرش نقش رهبری یعنی زمان کمتر برای چیزی که دوست دارد و زمان بیشتر برای چیزی که مطمئن نیست می‌خواهد: ساعات کاری ساختاریافته، مسئولیت مدیریتی و رهبری تیم.
تردید او، مدیرعامل را درباره آمادگی‌اش نامطمئن کرده است.
هفت پرسش برای ارزیابی فرد مستعد نقش رهبری
به‌جای فرض اینکه اکراه نشانه هشدار است، باید فهمید چرا فرد درنگ می‌کند. هفت پرسش زیر می‌تواند راهنما باشد:
۱. دقیقاً چه چیزی اکراه را ایجاد می‌کند؟
“اکراه” تشخیصی دقیق نیست. فرد ممکن است به توانایی خود شک داشته باشد، درباره جنبه‌هایی از کار نامطمئن باشد، مطمئن نباشد مزایا بر معایب می‌چربد، یا اساساً نخواهد رهبری کند. سه مورد اول اغلب با کارآموزی، منابع و پشتیبانی قابل رسیدگی است؛ مورد چهارم نه.
۲. آیا درک روشنی از انتظارات نقش دارند؟
ابهام و عدم قطعیت، اکراه را پرورش می‌دهند. باید دامنه نقش، پاسخگویی و پشتیبانی به‌روشنی توضیح داده شود تا مطمئن شوید اکراه صرفاً ناشی از کمبود اطلاعات نیست.
۳. آیا موقعیت رهبری با ارزش‌ها و اهداف شخصی آن‌ها هم راستا است؟
هم‌راستاییِ واقعی بین آرزوهای فرد و انتظارات نقش، حیاتی است. بدون آن، هم‌راستایی بنیادین لازم بین آنچه سازمان می‌خواهد و مسیر شغلی فرد به وجود نمی‌آید.
۴. آیا آمادگی معاوضه شفافیت با پیچیدگی را نشان می‌دهند؟
رهبری در واقع پیچیدگی‌ای از اولویت‌ها، فرایندها و افراد ایجاد می‌کند. ناراحتی از این پیچیدگی طبیعی است، اما باید با تمایل و کنجکاوی همراه باشد، نه اجتناب و کنترل‌جویی.
۵. آیا کنجکاو و قابل آموزش هستند؟
نشانه‌های اکراه سالم شامل کنجکاوی درباره رشد در نقش رهبری و فروتنی در پذیرش آموزش است. این نشان دهنده خودآگاهی بالا و ذهنیت رشد است.
۶. آیا می‌توانند شکاف‌های دانش و مهارت خود را مشخص کنند؟
فرد باید بتواند شکاف‌های بین موقعیت فعلی و موقعیت لازم برای موفقیت را شناسایی کند. اعتماد به نفس بیش از حد و ناتوانی در تشخیص ضعف‌ها، نشانه هشدار است.
۷. آیا سابقه خوبی به‌عنوان عضو تیم دارند؟
تاریخچه همکاری مؤثر نشان‌دهنده همدلی، هوش هیجانی و توانایی اولویت دادن به تیم است. نمونه‌هایی از کارآموزی، پشتیبانی، تقسیم اعتبار یا مدیریت تعارض را بررسی کنید.
سه نتیجه ممکن
هدف این پرسش‌ها متقاعد کردن افراد مردد نیست، بلکه رسیدن به تصمیمی بهتر است.
سه نتیجه ممکن:
مردد اما آماده
فرد معاوضه‌ها را درک می‌کند، با محتوای نقش برانگیخته می‌شود، رهبری غیررسمی نشان داده و مایل به توسعه است. تردید او بازتاب قضاوت روشن بینانه است. او را منصوب کنید، اما با برنامه پشتیبانی و توسعه مناسب.
احتمالاً آماده، اما نه هنوز
انگیزه معتبر است، اما شواهد کافی برای موفقیت در انتقال وجود ندارد. به‌جای تصمیم زودهنگام، راهی برای آزمودن تناسب ایجاد کنید: رهبری یک ابتکار بین وظیفه‌ای، مدیریت یک تیم پروژه موقت، یا نقش مشابه.
مردد به دلایل درست
فرد نقش را درک کرده و به این نتیجه رسیده که با نقاط قوت، ارزش‌ها یا مشارکت ترجیحی او هم‌راستا نیست. رهبران باید این پاسخ را جدی بگیرند.
و در آخر
فردی که دستش را بالا می‌برد، همیشه بهترین انتخاب نیست. سازمان‌ها باید عدم قطعیت را عادی‌سازی کنند، انتظارات روشن‌تری تعیین کنند و در آموزش رهبری سرمایه‌گذاری کنند. به‌جای پاداش دادن تنها به کسانی که تهاجمی رهبری را دنبال می‌کنند، رهبران ارشد باید بدانند برخی از مؤثرترین رهبران آینده، کسانی هستند که در ابتدا تردید می‌کنند اما سپس با تأمل و فروتنی گام پیش می‌نهند.
اکراه، وقتی منشأ آن درک شود، می‌تواند نشانه بلوغ باشد، نه زنگ خطر.
لینک کوتاه: womenito.com/wi88
