رهبران ماهر، تیم های خود را برای بازگشت سریع تر تحت فشار قرار نمی دهند. آنها سیستم هایی ایجاد می کنند که در آنها بازگشت به حالت عادی دائماً مورد نیاز نیست.
تاب آوری این روزها به واژه ای پر مصرف در مدیریت تبدیل شده است. رهبران، تیم ها را برای «پیشروی در سخت ترین شرایط» و «بهبود سریع» تحسین می کنند؛ گویی توان تحمل فشار بی پایان، نشانه قدرت است. اما استقامت و تاب آوری یکی نیستند. استقامت به معنای دوام آوردن زیر فشار است ولی تابآوری به معنای طراحی سیستمی است که در آن افراد نشکنند.
بسیاری از سازمان ها تاب آوری واقعی ایجاد نمی کنند؛ فقط انتظار دارند کارکنان بیش تر تحمل کنند. نتیجه، بحران خاموش فرسودگی است که در لباس فداکاری پنهان شده است. تیم ها متعهد به نظر می رسند، اما در واقع با آخرین ذخایر انرژی کار می کنند. مدیران از چابکی سخن می گویند، اما آنچه در عمل تجلیل می کنند، همان کار بیش از حد همیشگی است.
استقامت در ابتدا حس خوبی دارد زیرا مانند پیشرفت به نظر می رسد. وقتی همه با هم متحد می شوند – یک تیم برای رسیدن به ضرب الاجل تا دیروقت کار می کند، در بحران محصول بداهه پردازی میکند، یا در طول توقف استخدام، کار بیشتری را بر عهده می گیرد.
یک مدیر ممکن است آن را انعطاف پذیری بنامد. اما این چرخه را به دفعات کافی تکرار کنید و این به فرهنگ تبدیل می شود. افراد یاد می گیرند که قابل اعتماد بودن به معنای در دسترس بودن مداوم است.
این اشتباه به این دلیل اتفاق می افتد که مدیران تمایل دارند تلاش را اندازه گیری کنند: آنها افراد را در حال کنار آمدن خوب می بینند و فرض می کنند که سیستم قوی است. اما در واقعیت، هر چه یک تیم بیشتر به تلاش قهرمانانه متکی باشد، شکننده تر می شود. وقتی همان کارمندان بدون حمایت، استرس را جذب می کنند، سازمان بی سروصدا فرسودگی شغلی را تشدید می کند.
صنایع خلاق نمونه بارزی از این تله هستند. فریلنسرها، هنرمندان و تیم های تولیدی کوچک اغلب به خاطر چابکی شان – توانایی تغییر جهت، بداهه پردازی و حفظ بهره وری در شرایط نامشخص – مورد ستایش قرار می گیرند. با این حال، وقتی بحران ها رخ می دهند، همین استقلال، ضعف ساختاری را آشکار می کند: درآمد نامنظم، دسترسی محدود به سرمایه و فقدان شبکه های ایمنی نهادی.
آنچه که به نظر انعطاف پذیری می رسد، اغلب خود استثمارگری پایدار است. درس برای هر مدیری واضح است: انعطافپذیری بدون زیرساخت، شکنندگی است.
تاب آوری به این معنی نیست که افراد چقدر می توانند به دویدن ادامه دهند. بلکه به این معنی است که رهبران چقدر هوشمندانه مسیر را طراحی می کنند.
طراحی برای تاب آوری واقعی
مدیرانی که میخواهند تاب آوری ایجاد کنند، باید تمرکز بر ظرفیت افراد برای بازیابی را متوقف کنند و بر ظرفیت سازمان خود برای جذب فشار تمرکز کنند. این، به معنای انتقال توجه از انگیزه به سازوکار است؛ یعنی به ساختار کار، شیوه تصمیمگیری و نحوه نهادینهسازی فرآیند بازیابی بیندیشیم. چارچوب آن چنین است:
بازیابی را در جریان کار بگنجانید
تابآوری به ریتم نیاز دارد، نه بیوقفه کاری. پس از راهاندازی های بزرگ یا ضرب الاجل های فشرده، پیش از آغاز پروژه بعدی، زمان مشخصی را به بازیابی اختصاص دهید تا این پیام را شفاف منتقل کنید: استراحت جزئی از فرآیند عملکرد است، نه پاداش آن.
وقتی تیم بداند چرخه کار، شامل بازگشت به وضعیت تعادل است، میتواند بازدهی بالا را بدون فرسایش خلاقیت یا اعتماد حفظ کند. چرخههای آزمایشی را با دورههای عمدی کاهش فشار همراه کنید.
فشار را در سراسر سیستم پخش کنید
در بیشتر سازمان ها هنگام مواجهه با دشواری ها، بار بر دوش گروه کوچکی از افراد همیشه در دسترس می افتد؛ همان چند نفری که همیشه به ضروری ترین کارها «بله» می گویند. این الگو ناپایدار است. با آموزش چند مهارتی، چرخش مسئولیت ها و تفویض اختیار، افزونگی را در سیستم ایجاد کنید. هدف حذف کامل فشار نیست، بلکه توزیع متوازن آن است تا هیچکس به تکیه گاه همیشگی دیگران تبدیل نشود.
پروژه های خلاقانه به ندرت تنها با یک مجری ستاره به موفقیت می رسند؛ آنها به اکوسیستمی از ویراستاران، تهیهکنندگان و تکنسینها نیاز دارند که فشار را میان خود تقسیم کنند. شرکتهایی که تاب آوری را مسئولیتی جمعی می دانند—نه آزمونی فردی—در مواجهه با اختلال، سریع تر باز می گردند.
به پیشگیری پاداش دهید، نه اطفاء حریق
بسیاری از مدیران تاب آوری را با بهبودی پس از بحران یکسان می گیرند و از کسانی که آتش را خاموش کرده اند تجلیل می کنند. اما تاب آوری واقعی پیش از وقوع بحران خود را نشان می دهد. افرادی را که مشکلات را زود تشخیص می دهند، ریسک ها را بهطور مسالمت آمیز مدیریت می کنند یا با بهبود گردش کار از وقوع بحران جلوگیری می کنند، شناسایی و قدردانی کنید.
پیشگیری ممکن است داستانی چشمگیر نسازد، اما محیطی آرام و قابل پیش بینی خلق می کند که نوآوری در آن شکوفا می شود.
رهبری با تاب آوری
سازمانهای تاب آور با مدیرانی شروع می شوند که تعادل را الگو قرار می دهند. این رهبران به گونه ای عمل می کنند که به تیم هایشان نشان می دهند چه چیزی واقعاً ارزشمند است – و آیا بهبودی مجاز است یا خیر.
در ادامه نحوه انجام این کار آمده است:
آنها مرزها را الگو قرار می دهند
وقتی مدیران آخر هفته ها کار می کنند یا نیمه شب به ایمیل ها پاسخ می دهند، در واقع تیم خود را برای انجام همان رفتار تربیت می کنند.
استراحت آشکار، خود نوعی رهبری است. اگر عملکرد پایدار و بادوام می خواهید، به افراد نشان دهید که توقف کردن و نفس گرفتن، نه تنها خطری ندارد، بلکه ضروری است.
آنها دوراندیشی را جشن می گیرند
به جای تجلیل از قهرمانان دقیقه ی نود، آنهایی را در معرض دید قرار دهید که فشار را از پیش می بینند و پیش از موعد با آن مقابله می کنند. این، تاب آوری را از واکنشی بودن به پیشگیرانه بودن تبدیل میکند.
آنها کنترل را تقسیم می کنند. تصمیم گیری متمرکز، تنگنا و استرس می آفریند. اختیارات توزیع شده تیم ها را قادر می سازد بدون انتظار برای تأیید، به سرعت سازگار شوند. توانمند سازی کارکنان یک مفهوم صرفاً انسانی نیست؛ بلکه ابزاری ساختاری برای تاب آوری است.
آنها از سستی محافظت می کنند
فرهنگ بهینه گرایی به مدیران میآموزد که هرگونه فاصله یا شکاف را حذف کنند، اما مقداری از این فاصله می تواند استراتژیک باشد. یک حائل کوچک زمانی، بودجهای یا منابع انسانی به تیم اجازه میدهد تا شوک ها را بدون افتادن در وضعیت بحران جذب کند.
موفق ترین سازمان های خلاق این را به طور غریزی درک می کنند. مدیران شرکت ها نیز باید همین کار را انجام دهند – نه به این دلیل که انتظار شکست دارند، بلکه به این دلیل که برای بهبودی طراحی می کنند.
رهبری تاب آور، کمتر به ایجاد انگیزه در افراد برای تلاش بیشتر مربوط است، و بیشتر به خلق شرایطی میپردازد که در آن نیازی به تلاش بیش از حد نباشد. استقامت ممکن است در لحظه قهرمانانه به نظر برسد، اما در درازمدت یک هشدار است.
…
یک سؤال ساده میتواند به شما کمک کند تفاوت را تشخیص دهید. هر سه ماه از خود بپرسید: «آیا سیستمهای ما از افراد محافظت کردند، یا افراد از سیستم محافظت کردند؟» اگر پاسخ مورد دوم است، سازمان شما با استقامت اداره می شود، نه تابآوری. این یعنی استرس توسط سیستم جذب نمی شود—بلکه به پایین منتقل می گردد.
راه حل ساده است، اما اجرای آن آسان نیست: کار را طوری باز طراحی کنید که بازیابی، بخشی از روال عادی باشد، نه واکنشی اضطراری.
مکث های کوچک را به برنامه های بزرگ تبدیل کنید. مسئولت ها را متنوع سازید تا بحران ها روی دوش همان افراد معدود نیفتد. مدت زمانی که طول میکشد تا تیم پس از یک فشار بزرگ به سطح انرژی پایه بازگردد را پیگیری کنید—و آن را نه به عنوان یک اقدام جانبی، بلکه به عنوان معیاری کلیدی از عملکرد در نظر بگیرید.
قوی ترین تیمها آن هایی نیستند که سریع ترین بازیابی را دارند، بلکه آن هایی هستند که اصلاً نیاز مکرر به بازیابی ندارند. مدیرانی که تاب آوری واقعی می سازند، محیط هایی ایجاد می کنند که در آن افراد می توانند بهبود یابند، فشار را تقسیم کنند و به رشد ادامه دهند. آنها خستگی را تحسین نمی کنند و استقامت را با وفاداری اشتباه نمی گیرند. آن ها می دانند تاب آوری یک ویژگی فردی برای تربیت نیست—بلکه سیستمی است که باید ساخته شود.
بهترین رهبران از مردم نمی خواهند سرسخت تر باشند. آنها شرایطی می سازند که سرسختی کمتر لازم شود. زیرا تاب آوری به معنای سرعت بازگشت افراد پس از فرسودگی نیست، بلکه به معنای طراحی سیستمی است که از فرسودگی آنها از همان ابتدا جلوگیری میکند.
