ما اغلب برای شرکت‌هایی که تلاش می‌کنند در صنایع خود نوآوری کنند، ارزش قائلیم، زیرا آنها مرزهای ممکن را جابجا می‌کنند و با انجام این کار، به بازده فوق‌العاده‌ای برای تلاش‌های خود دست می‌یابند. جای تعجب نیست که اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌های برتر، نوآوری را در میان سه اولویت برتر خود قرار می‌دهند. اما همه شرکت‌ها از سرمایه‌گذاری خود در نوآوری سود نمی‌برند.
اغلب، محققان و متخصصان، شکست‌های نوآوری را به روش‌هایی که شرکت‌ها در توسعه و تجاری‌سازی نوآوری‌ها پیش می‌گیرند، نسبت می‌دهند. اما تحقیقات جدید دلیل دیگری را نشان می‌دهد؛ بسیاری از تلاش‌های نوآوری به این دلیل شکست می‌خورند که شرکت‌ها جایگاه خود را در بازار به طور کامل درک نمی‌کنند.
در این مطلب، یک قدم به عقب برمی‌داریم. قبل از تصمیم‌گیری در مورد نحوه نوآوری، به شرکت‌ها پیشنهاد می‌کنیم از خود بپرسند چه زمانی باید نوآوری کنند و آیا تقلید کردن به جای آن منطقی‌تر است یا خیر. برای برخی از شرکت‌ها، تقلید از رقبای مناسب در زمان مناسب می‌تواند مؤثرتر و سودآورتر از تلاش برای ترسیم یک مسیر کاملاً جدید باشد.
چه زمانی نوآوری کنیم و چه زمانی تقلید کنیم
ما چارچوبی را بر اساس دهه‌ها تحقیق ایجاد کرده‌ایم تا به تعیین اینکه آیا یک شرکت بهتر است استراتژی تقلید را دنبال کند یا نوآوری نماید، کمک کند. این چارچوب بر اساس دو بُعد حیاتی ساخته شده است: (۱) بلوغ صنعت؛ و (۲) جایگاه شرکت در یک صنعت.
منظور از «جایگاه در یک صنعت»، نحوه عملکرد یک شرکت (بر اساس معیارهای عملکرد مشخص) نسبت به سایر بازیگران صنعت است. این معیارها می‌توانند متفاوت باشند. به عنوان مثال، خطوط هوایی معمولاً بر اساس کیفیت و هزینه، تولیدکنندگان تلفن‌های هوشمند بر اساس قدرت پردازش و طراحی و شرکت‌های نرم‌افزاری بر اساس قابلیت اطمینان محصول و دسترسی کاربر رقابت می‌کنند. به عنوان بخشی از فرآیند درک زمان نوآوری یا تقلید، باید تعیین کنید که کدام معیارها در صنعت یا بازار شما بیشترین اهمیت را دارند. اگرچه ممکن است در ظاهر کار دشواری به نظر برسد، اما ناامید نشوید. می‌توانید از داده‌هایی که از طریق تحقیقات بازار و مشتری جمع‌آوری کرده‌اید، برای تعیین ویژگی‌ها یا ویژگی‌هایی که مشتریان در صنعت شما به آنها اهمیت می‌دهند، استفاده کنید. سپس می‌توانید ارزیابی کنید که شرکت شما در مقایسه با این معیارها چگونه عمل می‌کند و جایگاه شرکت شما در مقایسه با رقبا کجاست. شکل‌های زیر به تجسم این مقایسه‌ها از طریق چیزی که ما آن را «نمودار ابر صنعت» می‌نامیم، کمک می‌کنند.
[irp]
بلوغ صنعت خود را ارزیابی کنید
بیایید با در نظر گرفتن اولین بُعد در چارچوب خود – بلوغ صنعت – و مقایسه یک صنعت نوپا یا جوان با یک صنعت بالغ شروع کنیم. در صنایع نوپا، بازیگران کمی وجود دارند؛ با بالغ شدن یک صنعت، بازیگران بیشتری وارد می‌شوند و موقعیت‌های مختلفی را در بازار اشغال می‌کنند. اینکه آیا باید تقلید کنید یا نوآوری انتقادی داشته باشید، به بلوغ صنعت بستگی دارد.
برای مثال، در اوایل دهه ۱۹۲۰، زمانی که صنعت خودرو نوپا بود، فورد بیش از ۵۰ درصد از کل وسایل نقلیه موتوری جهان را تولید می‌کرد. تا دهه ۱۹۹۰، صنعت خودرو به یک صنعت جهانی با انبوهی از تولیدکنندگان تبدیل شده بود. این تولیدکنندگان شامل غول‌های آمریکایی (فورد، جی‌ام، کرایسلر)؛ برندهای لوکس و پرفورمنس آلمانی (فولکس واگن، بی‌ام‌و، دایملر-بنز، پورشه)؛ خودروسازان فرانسوی (پژو، رنو)؛ تولیدکنندگان ایتالیایی (فیات)؛ شرکت‌های ژاپنی (تویوتا، نیسان، هوندا، میتسوبیشی، سوبارو)؛ تازه‌واردان کره جنوبی (هیوندای، کیا، دوو)؛ در کنار بازیگران نوظهور از هند، چین، روسیه و اروپای شرقی بودند.
وقتی یک صنعت نوپا است، نوآوری معمولاً برنده می‌شود زیرا بسیاری از فرصت‌های ارزشمند و کشف نشده در انتظار کشف هستند. به عنوان مثال، پس از معرفی مدل T فورد در سال ۱۹۰۸، جنرال موتورز با تقلید از قیمت مناسب و کیفیت قابل اعتماد مدل T وارد بازار شد. اما پس از تلاش‌های ناموفق برای تقلید، جنرال موتورز تصمیم گرفت نوآوری کند و به قلمرو کاملاً متفاوتی قدم بگذارد: با تقسیم‌بندی بازار و معرفی خودروهای رنگارنگ با بدنه‌های بسته با طراحی زیبا. این صنعت برای استانداردسازی حول مدل T بسیار جوان بود؛ طرح‌های برتر، کشف نشده باقی ماندند و شرکت‌هایی که در این جایگزین‌ها پیشگام بودند، به موفقیت چشمگیری دست یافتند.
جنرال موتورز به جای تقلید صرف از فورد، با جهش از آن – یافتن موقعیتی جدید در قلمرو ناشناخته – وضعیت بهتری داشت. الگوی مشابهی در روزهای اولیه صنعت خودروهای الکتریکی مدرن وجود داشت. وقتی تسلا وارد بازار شد، اکثر خودروسازان بر ساخت خودروهای الکتریکی کوچک و کاربردی که شباهت زیادی به خودروهای بنزینی موجود داشتند – اساساً تقلید از الگوی خودروهای معمولی – متمرکز بودند. در عوض، تسلا با عرضه رودستر با عملکرد بالا و بعداً مدل لوکس S، نوآوری کرد و ثابت کرد که خودروهای الکتریکی می‌توانند مطلوب، سریع و آرمانی باشند. تسلا با هدف قرار دادن یک بخش ناشناخته – خودروهای الکتریکی لوکس و دوربرد – از خودروسازان سنتی پیشی گرفت و خود را به عنوان یک رهبر تثبیت کرد، در حالی که دیگران هنوز در حال آزمایش پیشرفت‌های تدریجی بودند.
در مقابل، در یک صنعت بالغ، بسیاری از شرکت‌ها از قبل چشم‌انداز را بررسی کرده و بیشتر محصولات و فضاهای ممکن را کشف کرده‌اند. بیشتر قلمرو ترسیم شده است. بنابراین، برای بهبود، شرکت‌ها می‌توانند از شرکت‌هایی که در موقعیت نسبتاً بهتری هستند، تقلید کنند.
[irp]
شعاع تقلید خود را مشخص کنید
در یک صنعت بالغ، بهتر است از رقبای نزدیک و با عملکرد بهتر که در چشم‌انداز رقابتی درست جلوی شما قرار دارند، یعنی رقبایی که در شعاع تقلید شما هستند، تقلید کنید، نه از رهبران صنعت دور (مگر اینکه شما رهبر باشید).
به عنوان مثال، در دهه ۱۹۸۰، تولیدکنندگان خودرو کره جنوبی از ژاپنی‌ها تقلید کردند. این تقلید به شرکت‌های خودروسازی کره‌ای اجازه داد تا عملکرد خود را بهبود بخشند و به موقعیتی معادل در فضای ابری برسند. در همان زمان، لادا، یک شرکت خودروسازی روسی، سعی کرد از خودروهای آمریکایی و آلمانی تقلید کند تا عملکرد خود را بهبود بخشد و به موفقیت این رهبران صنعت دست یابد. اما لادا برای موفقیت خیلی از شرکت‌های آمریکایی و آلمانی دور بود. تقلید یک استراتژی موفق است وقتی شرکت‌ها رقبایی را هدف قرار می‌دهند که خیلی دور نیستند و در شعاع تقلید آنها قرار دارند. لادا بهتر بود که در یک سری جهش‌ها شرکت کند، رقبای نزدیک را به ترتیب تقلید کند و سپس در نهایت به رهبران صنعت برسد. صنعت خودروسازی کره جنوبی در دهه ۱۹۹۰ رونق گرفت، در حالی که روسیه این کار را نکرد.
امروزه الگوی مشابهی را می‌توان در صنعت بازی مشاهده کرد. برای مثال، Tencent Games به صورت استراتژیک در بازی‌های توسعه‌یافته توسط رقبای نزدیک خود سرمایه‌گذاری کرده یا از آنها تقلید کرده است تا قابلیت‌های خود را بسازد. وقتی Tencent بازی Arena of Valor، یک بازی موبایل که از League of Legends الگوبرداری شده بود، را توسعه داد، رقیبی را در شعاع تقلید خود هدف قرار داد. این رویکرد به Tencent اجازه داد تا به سرعت در ژانر میدان نبرد آنلاین چند نفره (MOBA) تخصص کسب کند و به موفقیت سریعی در بازار بازی‌های موبایل دست یابد.
برای هدایت استراتژی خود به این سؤالات پاسخ دهید
بنابراین چگونه باید تصمیم بگیرید که کدام استراتژی را دنبال کنید؟ ما این نمودار را ایجاد کردیم تا به شما در تجسم تصمیم‌گیری‌تان کمک کنیم. به طور خلاصه: اگر شرکتی در یک صنعت نوپا فعالیت می‌کند، پاسخ ساده است: نوآوری. برعکس، اگر شرکتی در یک صنعت بالغ فعالیت می‌کند، استراتژی آن باید توسط موقعیت رقابتی‌اش هدایت شود. شرکت‌ها باید بر روی مدل‌های اثبات‌شده در «شعاع تقلید» خود یا منطقه‌ی جبران عقب‌ماندگی ممکن تمرکز کنند.
شاید تجسم یک شرکت واقعی هنگام نگاه کردن به این نمودار مفید باشد. ZEISS SMT یک مثال واضح ارائه می‌دهد. ZEISS در صنعت تولید نیمه‌هادی فعالیت می‌کند که یک صنعت بالغ است. با این حال، ZEISS در خط مقدم این صنعت، به ویژه در اپتیک فرابنفش شدید، قرار دارد. برای ZEISS، تقلید صرف از رقبا کمکی به پیشرو ماندن آن نمی‌کند؛ هیچ مدل بهتری برای کپی کردن وجود ندارد. بهترین تصمیم آنها نوآوری و پیشروی بیشتر در مرزها خواهد بود.
استراتژی‌های سازمانی برای نوآوری یا تقلید
هنگامی که یک سازمان تصمیم می‌گیرد که از طریق نوآوری یا تقلید رقابت کند، چگونه می‌تواند تمرکز استراتژیک جدید خود را اعمال کند؟ در حالی که مکانیسم‌های بی‌شماری در دسترس هستند، ما بر رایج‌ترین و مهم‌ترین آنها تمرکز می‌کنیم: شکل‌دهی ساختار سازمانی، استخدام یا ارتقای مهارت استعدادها، تدوین روال‌ها و تنظیم زمان سرمایه‌گذاری در پشت رویکرد انتخاب شده.
این راهنما درس‌هایی از دهه‌ها تحقیق و الگوهایی را که بارها در عمل می‌بینیم، خلاصه می‌کند. اگرچه هر شرکتی در یک زمینه منحصر به فرد فعالیت می‌کند، ما یک نقطه شروع عملی برای رهبرانی ارائه می‌دهیم که به دنبال تبدیل نیت استراتژیک به عمل هستند.
[irp]
برای تشویق نوآوری
اگر شرکت‌ها به دنبال پیشی گرفتن از رقبا یا پیشروی در مرزها هستند، می‌توانند تغییرات استراتژیک زیادی ایجاد کنند، از جمله در موارد زیر:
ساختار: شرکت‌ها باید برای مسطح کردن سلسله مراتب خود تلاش کنند تا تیم‌های چندوظیفه‌ای را توانمند سازند، استقلال، ارتباطات باز و آزمایش سریع را تشویق کنند.
افراد: بر استخدام تمرکز کنند تا خلاقیت و تولید ایده را افزایش دهند.
روال‌ها و فرآیندها: توسعه روال‌های جدیدی را در نظر بگیرید که به ایجاد انعطاف‌پذیری و همکاری کمک می‌کنند.
زمان: بر جهت‌گیری بلندمدت تمرکز کنید، زیرا نوآوری می‌تواند زمان‌بر باشد.
برای تقلید موفقیت‌آمیز
اگر شرکتی به دنبال تقلید است، باید تغییرات تا حدودی متفاوتی را در سازمان خود ایجاد کند، از جمله در موارد زیر:
ساختار: نقش‌های واضح و گردش‌های کاری استاندارد را اتخاذ کند که تقلید و تطبیق شیوه‌های اثبات‌شده را تسریع می‌کند.
افراد: از شرکت‌های هدف یا رقبا استخدام کنید تا به دانش و شیوه‌های داخلی دسترسی پیدا کنید.
روال‌ها و فرآیندها: توسعه روال‌های جدیدی را در نظر بگیرید که امکان جستجو و تحقیق در بازار را افزایش می‌دهد.
زمان: بر جهت‌گیری کوتاه‌مدت تمرکز کنید تا به طور موثر به رقبا برسید.
…
نوآوری اغلب به عنوان نشان افتخار – جسورانه، دوراندیشانه و تحول‌آفرین – دیده می‌شود. اما واقعیت پیچیده‌تر است: بسیاری از شرکت‌ها سرمایه‌گذاری‌های سنگینی در نوآوری انجام می‌دهند، اما نتایج ناچیزی به دست می‌آورند. تحقیقات و چارچوب ما نشان می‌دهد که قبل از پرسیدن چگونگی نوآوری، مدیران ابتدا باید بپرسند که آیا نوآوری اصلاً حرکت استراتژیک درستی است یا خیر. با درک موقعیت نسبی شرکت خود در صنعت، می‌توانید انتخاب‌های آگاهانه‌تری داشته باشید.
اگر در یک صنعت نوپا یا نزدیک به مرز عملکرد هستید، نوآوری ممکن است برای شکستن مرزهای جدید ضروری باشد. اما اگر در یک صنعت بالغ هستید، تقلید ممکن است مسیر سریع‌تری برای دستیابی به دستاوردهای عملکردی باشد. تقلید شکست نیست. این سازگاری استراتژیک است. دانستن زمان تقلید می‌تواند منابع را ذخیره کند، ریسک را کاهش دهد و تأثیر را تسریع کند. چالش مدیران این است که تشخیص دهند در کجا قرار دارند و سپس سازمان را بر اساس آن پیکربندی کنند. چه پاسخ نوآوری باشد چه تقلید، موفقیت به همسو کردن ساختار، استعداد، روال‌ها و زمان‌بندی با وظیفه مورد نظر بستگی دارد.
