وقتی سیاست ها، تصمیم ها و استراتژی هایی از سطح راهبری سازمان صادر می شود که با باورهای شما به عنوان یک رهبر میانی یا اجرایی در تعارض بنیادین قرار دارد، با یک موقعیت پارادوکسیکال روبرو می شوید: چگونه می توانید پایبندی به اصول خود را حفظ کنید، در حالی که موظف به اجرای دستوری هستید که به نظر آن اصول را نقض می‌کند؟
وقتی سازمان ها تغییرات بنیادین را بدون مشارکت دادن و همفکری رهبرانی که نزدیک به عملیات و کارهای اجرایی هستند طراحی و پیش می برند، هم سرمایه ی اعتماد درونی را تضعیف می کنند و هم دستیابی به نتایج مطلوب را با خطر مواجه می سازند. غافل از اینکه این دسته از رهبران، به دلیل جایگاه و دید عملیاتی‌شان، در بهترین موضع برای پیش بینی ریسک های پنهان، آزمودن استحکام فرضیات و اثرگذاری بر کیفیت اجرا قرار دارند.
با تکیه بر تجربه‌ی ما در همراهی با مدیران ارشد، چهار استراتژی شناسایی شده است که به رهبران کمک می کند در هنگام اجرای تصمیماتی که با آنها مخالف هستند، اصالت شخصی، اعتبار حرفه ای و تأثیر گذاری خود را حفظ نمایند.
۱. خودتان را تثبیت کنید
وقتی تصمیمی اتخاذ می‌شود که شما امکان لغو آن را ندارید، نخستین وظیفه‌تان اصلاح آن تصمیم نیست — بلکه تثبیت وضعیت درونی خودتان است. رهبران غالباً از این گام حیاتی چشم پوشی می کنند و مستقیماً به سراغ تدارکات اجرایی می روند، در حالی که بار سنگین ناامیدی یا احساس گناه پردازش‌نشده را با خود حمل می کنند. با این حال، این ثبات عاطفی است که وضوح استراتژیک را ممکن می سازد.
پذیرش یک تصمیم به معنای توافق با آن نیست؛ بلکه نوعی واقع گرایی استراتژیک است. رهبران باید گامی به عقب بردارند و «به بالکن بروند» تا بتوانند سیستم را به شکلی عینی تر بنگرند و الگوهای کلان تر را درک کنند: واقعیت عینی کدام است و تفسیر شخصی من چیست؟ کدام بخش ها ثابت و تغییرناپذیرند و در کدام حوزه ها هنوز فضایی برای اثرگذاری رهبرانه وجود دارد؟ تثبیت هیجانی خود پیش از حرکت به جلو، به شما کمک می کند بر آنچه می توانید بر آن تأثیر بگذارید متمرکز شوید، نه بر آنچه کنترلش را از دست داده‌اید.
۲. اولویت‌بندی، جایی که می‌توانید تأثیر بگذارید
رهبران مؤثر پس از تثبیت، توجه خود را از ناامیدی به حرکت رو به جلو تغییر می دهند. وقتی همه چیز نامشخص به نظر می رسد، اولویت بندی به یک عمل رهبری تبدیل می شود.
تحقیقات گالوپ نشان می دهد که مدیران مسئول تقریباً ۷۰٪ از واریانس در تعامل تیمی هستند و پرداختن به افزایش استرس و فرسودگی شغلی مدیران برای بهبود مدیریت روزمره ضروری است. اولویت بندی به معنای کم کاری نیست – بلکه به معنای هدایت تلاش شما به سمت آنچه ضروری است و انجام خوب آن است.
با استفاده از چارچوب رهبری متمرکز مک کینزی، رهبران می توانند از خودآزمایی زیر برای حفظ تمرکز و انرژی در مواقع چالش و تغییر استفاده کنند:
- معنا | آیا در مواقع دشوار به خودم و تیمم «چرا» را یادآوری می کنم؟
- چارچوب بندی | آیا خود گویی های منفی را به کنجکاوی و حل مسئله تبدیل می کنم؟
- ارتباط | آیا اعتماد و گفتگوی آزاد را برای حفظ تعامل تقویت می‌کنم؟
- مشارکت | آیا دیگران را توانمند می سازم تا در میان عدم قطعیت ابتکار عمل را به دست گیرند؟
- انرژی بخشی | امروز برای بازیابی انرژی خود به چه مرز یا عادتی متعهد خواهم شد؟
رهبرانی که انرژی خود را مدیریت می کنند، عمداً برای دیگران الگو سازی می‌کنند و از سرایت خستگی عاطفی به سراسر سازمان جلوگیری می کنند. حفظ انرژی پایدار به رهبران اجازه می دهد تا به روشنی فکر کنند، هدفمند عمل کنند و عملکرد خود را در مواقع ضروری حفظ کنند.
۳. تیم را در طول گذار رهبری کنید
پس از اینکه خودتان ثبات را به دست آوردید، گام بعدی کمک به تیمتان برای یافتن ثبات است. تحقیقات نشان می دهد که سازماندهی مجدد موفق، سرعت را با ثبات متعادل می کند و ساختارهای چابک و انطباق پذیر را با نظم عملیاتی منسجم ترکیب می کند. رهبرانی که کارمندان را از همان ابتدا درگیر می کنند، پاسخگویی را شفاف می کنند و در پیام رسانی ثبات را حفظ می کنند، تا هفت برابر بیشتر احتمال موفقیت دارند.
رهبران به ندرت هر تصمیمی را کنترل می کنند، اما همیشه نحوه‌ی حضور در اجرا را انتخاب می کنند. با اعمال تغییر با همدلی، دقت و ثبات، رهبران می توانند اطاعت را به تعهد تبدیل کنند و حتی در بحبوحه تغییرات دشوار، میراثی از اعتماد به جا بگذارند.
۴. حفظ اعتماد
در زمان های ناهماهنگی، اعتماد به ارزشمندترین سرمایه یک رهبر تبدیل می شود. شاخص اعتماد ادلمن نشان می دهد که کارمندان برای انصاف، شفافیت و ارتباط صادقانه از سوی کارفرمای خود ارزش قائل هستند. رهبرانی که شفافیت و ثبات را ارائه می دهند، اعتبار لازم برای عبور از گذارهای دشوار را کسب می کنند.
اعتماد با موافقت با هر تصمیمی به دست نمی‌آید؛ بلکه از طریق شفافیت، ثبات و مراقبت به دست می آید. این به معنای برقراری ارتباط آشکار، پیروی از تعهدات و نشان دادن احترام واقعی به افراد آسیب‌دیده است.
از یک آبشار ارتباطی شفاف برای تقویت این اعتماد استفاده کنید:
- مشخص کنید چه چیزی اصلاح شده است و تیم ها در کجا هنوز نفوذ دارند.
- لحن، زمان بندی و پیام رسانی را از بالا به پایین و از پایین به بالا ثابت نگه دارید.
- در مورد چگونگی برقراری ارتباط آشکار تأمل کنید تا آنچه را که می دانید به اشتراک بگذارید، آنچه را که نمی دانید بپذیرید و در حین پیشرفت، انصاف را تضمین کنید.
- ارتباطات خود را حسابرسی کنید. آیا شفافیت و ثبات را در بین مخاطبان حفظ می‌کنید یا یکی را به قیمت دیگری ترجیح می‌دهید؟
در نهایت، حفظ اعتماد به معنای همسویی کامل نیست. این در مورد رفتار قابل اعتماد است.
…
رهبری به ندرت به معنای داشتن کنترل کامل است، بلکه به چگونگی حضور شما در مواقعی که کنترل کامل ندارید مربوط می شود. وقتی تماس مدیران ارشد، اعتقادات شما را آزمایش می کند، نفوذ شما نه به توافق، بلکه به این بستگی دارد که آیا با هدف، همدلی و دقت عمل می کنید یا خیر. اینکه چگونه تصمیم شخص دیگری را رهبری می کنید، نوع رهبری واقعی شما را نشان می دهد.
لینک کوتاه: womenito.com/bs23
