الگویی تکرارشونده را در سازمان‌های بی‌شماری، از بازیگران چابک بازار گرفته تا شرکت‌های جهانی، دیده‌ایم. تیم‌های بااستعداد و سخت‌کوش در بازاریابی، فروش، موفقیت مشتری و تحقیق و توسعه را می‌بینیم که بی‌وقفه برای رسیدن به اعداد و ارقام خود تلاش می‌کنند. روی کاغذ، همه کار خود را انجام می‌دهند. با این حال، کل سازمان احساس می‌کند که گیر افتاده و با جریانی نامرئی از اصطکاک داخلی در حال مبارزه است.
این همان ناامیدی است که دائماً از مدیران عامل و سایر مدیران اجرایی می‌شنویم. آنها تلاش عظیم را می‌بینند اما نتایج نمایی که باید به دنبال داشته باشد را نمی‌بینند. یک گسستگی محسوس وجود دارد که آنها نمی‌توانند دقیقاً آن را مشخص کنند، زیرا مشکل کمبود استعداد یا تلاش نیست. مشکل این است که موتور ورود به بازار (GTM) آنها یک واحد منسجم نیست؛ بلکه مجموعه‌ای از سیلوهای با عملکرد بالا اما جدا از هم است.در بازار بی‌ثبات امروز، این چندپارگی داخلی نه تنها ناکارآمد است، بلکه تهدیدی مستقیم برای بقا است.
مشکل واقعی: بزرگترین تهدید شما، چندپارگی داخلی است
یک ورود به بازار چندپاره، یکی از مهمترین، اما پنهان‌ترین هزینه‌ها در تجارت است. وقتی تیم‌ها به صورت جداگانه کار می‌کنند، علائم آن فوری و مخرب هستند. بودجه‌ها صرف ابزارهای اضافی و تلاش‌های همپوشانی می‌شوند و از آنجا که انگشت اتهام به سمت یکدیگر نشانه می‌رود، روحیه کارکنان ناگزیر کاهش می‌یابد. وقتی شاخص‌های کلیدی عملکرد ناهماهنگ، تیم‌ها را تشویق می‌کنند تا برای موفقیت خود بهینه‌سازی کنند، اغلب به قیمت از دست دادن اهداف بزرگتر شرکت و از همه مهمتر، تجربه مشتری می انجامد.
این هرج و مرج داخلی، به نوبه خود، به بیرون سرایت می‌کند. از دیدگاه مشتری، این تجربه از هم گسیخته و ناامیدکننده است. آنها مجبورند در هزارتویی از بخش‌های مختلف که به نظر نمی‌رسد با یکدیگر صحبت کنند، حرکت کنند. اما این فقط یک ناراحتی جزئی نیست؛ این یک آسیب‌پذیری استراتژیک است زیرا در حالی که شما مشغول مدیریت اصطکاک داخلی هستید، رقبای چابک‌تر و یکپارچه‌تر شما در حال ارائه تجربیات یکپارچه، شخصی‌سازی‌شده و مرتبطی هستند که مشتریان اکنون خواستار آن هستند. بنابراین آنها فقط سهم بازار را نمی‌دزدند؛ آنها شما را منسوخ می‌کنند.
[irp]
سه رکن یک موتور یکپارچه ورود به بازار: از تیم طراحی محصول تا تیم فروش
شکستن این سیلوها به چیزی بیش از یک سازماندهی مجدد ساده نیاز دارد. این امر مستلزم یک تغییر اساسی در طرز فکر است. این تحول بر اساس سه رکن اصلی ساخته شده است که به یکدیگر متصل شده و بر یکدیگر بنا می‌شوند.
معیارهای مشترک، ماموریت مشترک
وقتی رهبران بازاریابی، فروش و محصول را در یک اتاق جمع می‌کنید، اتفاق جذابی می‌افتد. و وقتی لایه‌ها را کنار می‌زنید، متوجه می‌شوند که اشتراکات بسیار بیشتری از آنچه فکر می‌کردند، دارند. در واقع، همه آنها در قبال نتایج کلان یکسانی پاسخگو هستند: هزینه جذب مشتری (CAC)، ارزش طول عمر (LTV) و امتیاز خالص تبلیغ کننده(NPS). بنابراین، اولین قدم برای ادغام، ارتقای این معیارهای مشترک، فراتر از هرگونه اهداف عملکردی جداگانه است. این امر همه را حول یک ماموریت واحد و یکپارچه همسو می‌کند: ایجاد و حفظ مشتریان با ارزش بالا.
همدلی رادیکال
وقتی ماموریت مشترکی دارید، برای دستیابی به آن به روش جدیدی برای همکاری نیاز دارید. به هر حال، ساختار از استراتژی پیروی می‌کند، اما فرهنگ، موفقیت را تعیین می‌کند. شما نمی‌توانید به سادگی همکاری را اجباری کنید؛ باید آن را پرورش دهید و این با همدلی آغاز می‌شود. این به معنای ایجاد انجمن‌هایی است که در آن تیم‌ها می‌توانند آشکارا در مورد اولویت‌ها، چالش‌ها و فرآیندهای خود بحث کنند. وقتی تیم فروش داده‌های پشت مدل امتیازدهی به سرنخ‌های بازاریابی را درک کند و تیم محصول از موفقیت مشتری در مورد ناامیدی‌های کاربر، از نزدیک بشنود، پویایی تغییر می‌کند. در نتیجه، آنچه زمانی تبادلات تجاری بود، به همکاری‌های واقعی مبتنی بر اعتماد تبدیل می‌شود.
دیدگاهی یکپارچه از مشتری
نتیجه نهایی این همکاری همسو با ماموریت و همدلانه، توانایی دیدن کسب و کار از طریق یک لنز واحد و قدرتمند است: لنز مشتری. این دیدگاه یکپارچه توسط یک موتور GTM منسجم پشتیبانی می‌شود که داده‌ها و بینش‌ها را در هر نقطه تماس جمع‌آوری می‌کند و یک نمای واقعی ۳۶۰ درجه از سفر مشتری ایجاد می‌کند که در عصر هوش مصنوعی، این به پایه و اساس انعطاف‌پذیری تبدیل می‌شود. به جای تجزیه و تحلیل صرف داده‌های تاریخی، سازمان شما سرانجام می‌تواند مدل‌های پیش‌بینی‌کننده‌ای برای پیش‌بینی نیازها، شناسایی خطرات و کشف فرصت‌های نوآوری بسازد. با این کار، کل کسب‌وکار از حالت واکنشی به حالت پیشگیرانه تغییر می‌کند و یک خندق رقابتی ایجاد می‌کند که عبور از آن برای رقبای پراکنده تقریباً غیرممکن است.
وقتی این سه ستون در جای خود قرار دارند، نتیجه یک مزیت رقابتی چشمگیر است. سازمان چابک‌تر، نوآورتر و هماهنگ‌تر با مشتری می‌شود.
[irp]
راهنمای شما برای شکستن سیلوها
و خبر خوب این است که این تحول نیازی به ابتکار عمل عظیم و چند ساله ندارد. برای هر رهبری که تشخیص می‌دهد سازمانش در این تله سیلو گرفتار شده است، مسیر پیش رو با سه گام شگفت‌آور مستقیم و ارادی آغاز می‌شود:
مرحله ۱: رهبران را در یک اتاق جمع کنید و “چرایی” را تعریف کنید.
اولین حرکت، تشکیل جلسه با روسای بازاریابی، فروش، موفقیت مشتری و تحقیق و توسعه است، اما هدف در اینجا حیاتی است: اولین مکالمه باید بر روی چرایی متمرکز باشد. این به معنای چارچوب‌بندی یک ماموریت مشترک پیرامون تأثیر تجاری مورد انتظار شما و از همه مهمتر، ارزشی است که به مشتری ارائه می‌دهد. این گام اولیه، آنچه را که می‌توانست فقط یک جلسه دیگر باشد، به تشکیل یک ائتلاف رهبری جدید و متحد تبدیل می‌کند.
مرحله ۲: زمینه مشترک خود را ترسیم کنید.
در این مرحله، نوبت به آماده‌سازی همه چیز می‌رسد. از هر رهبر بخواهید اولویت‌های اصلی تیم خود و KPI های اصلی که با آنها سنجیده می‌شوند را ارائه دهد. همانطور که اینها را روی تخته سفید قرار می‌دهید، معیارهای مشترک – LTV، CAC، ریزش – آشکار می‌شوند. این تمرین ساده، توهم ماموریت‌های جداگانه را از بین می‌برد و پایه و اساس پاسخگویی مشترک را بنا می‌کند.
مرحله ۳: ایجاد یک برنامه واحد.
پس از ایجاد این زمینه مشترک، گفتگو به طور طبیعی به سمت شناسایی یک یا دو شکاف حیاتی – مانند بهبود تبدیل سرنخ، کاهش ریزش مشتری یا راه‌اندازی یک محصول جدید – که هیچ تیمی به تنهایی نمی‌تواند آن را حل کند، تغییر می‌کند. سپس کلید، ایجاد یک برنامه واحد و یکپارچه برای مقابله با آن به صورت مشارکتی، همراه با مسئولیت‌ها و معیارهای مشترک برای موفقیت است. این اولین تلاش مشترک، هر چقدر هم کوچک، چیزی است که شروع به ایجاد حافظه عضلانی حیاتی برای همکاری بین بخشی می‌کند.
این مراحل فقط یک راه حل یک‌باره نیستند؛ بلکه بلوک‌های سازنده یک ریتم عملیاتی جدید هستند. با تبدیل این فرآیند به یک عادت، سازمان‌ها از مفاهیم به اجرا حرکت می‌کنند و شروع به القای یک فرهنگ انعطاف‌پذیر و یکپارچه از پایه می‌کنند.
[irp]
آینده مشارکتی است، نه منزوی
با این حال، هنوز هم، مخالفتی که اغلب از مدیران پرمشغله می‌شنویم این است که اگرچه این روی کاغذ عالی به نظر می‌رسد، اما آنها به سادگی وقت کافی برای ابتکار دیگری ندارند. با این حال، این یک استراتژی برای آزادسازی بهره‌وری و اهرم عظیم از منابعی است که در حال حاضر دارید. این در مورد مؤثرتر کردن کل سازمان شما در زمانی است که بودجه‌ها محدود هستند و هر ریال مهم است.
در دورانی از اختلال بی‌سابقه، داشتن بهترین محصول یا تهاجمی‌ترین تیم فروش دیگر کافی نیست. مزیت رقابتی نهایی، همسویی سازمانی است. بنابراین، دیگر سوال این نیست که آیا باید تیم‌های ورود به بازار خود را ادغام کنید یا خیر، بلکه سوال این است که چقدر سریع می‌توانید این کار را انجام دهید. زیرا رشد و شاید بقای شما به آن بستگی دارد.
لینک کوتاه: https://womenito.com/cst3
