برای بسیاری از تیم‌های رهبری و هیئت مدیره، گفت‌وگو درباره هدف شرکت اغلب با چالش اولویت‌های متعارض همراه است. در این فضا، بسیاری از افراد هدف و سود را در تضاد با یکدیگر می‌بینند و از این طریق نقش هدف را به عنوان موتور محرک همسویی استراتژیک و عملکرد پایدار، نادیده می‌گیرند.
شرکتی که تنها به فکر سودآوری برای سهامداران است، عملاً فاقد عمق و معناست. چنین سازمانی فاقد یک چشمانداز استراتژیک است که بتواند مسیر حرکتش را مشخص کند و انگیزههای درونی کارکنان—که نقشی کلیدی در ارتقای عملکرد دارند—را تقویت نماید. از سوی دیگر، شعارهای بیش ازحد آرمانی درباره مأموریت شرکت، اگر از دغدغه های روزمره مدیران و کارکنان فاصله داشته باشد، احتمالاً چیزی جز نمایشی سطحی نخواهد بود.
در سطح سازمانی، هدف و سودآوری هر دو اجزای حیاتی یک معادله همسویی استراتژیک هستند که علت وجودی یک شرکت، نحوه تلاش آن برای تحقق هدف خود در برابر خواسته‌های بازار و نحوه تعریف و اندازه‌گیری موفقیت را تعریف می‌کند.
در حالی که “سود”، معیار مهمی برای عملکرد خوب یک شرکت در راستای هدف اش است، اما هرگز نمی‌تواند خودش یک “هدف” باشد. هدف واقعی یک شرکت، همان رسالتی است که از ابتدا به‌عنوان هسته اصلی وجود آن شکل گرفته و تحقق صحیح آن، نقشی بنیادین در موفقیت و بقای سازمان ایفا می‌کند.
یک هدف روشن و معنادار، باید همچون نیرویی همسو و یکپارچه‌کننده، درون و بیرون سازمان را به حرکت درآورد. این امر به کارکنان کمک می‌کند تا به شکلی عمیق و شهودی درک کنند که نقش آنان در چه نقشه کلان و معناداری جای گرفته است. همچنین، چنین هدفی تعریف نهایی موفقیت راهبردی را ارائه می‌دهد، تعریفی که نباید هرگز با معیارهای سنجش موفقیت – از جمله دستیابی به سود – اشتباه گرفته شود.
بسیاری از مدیران در بیان معنادار هدف شرکت خود مشکل دارند و این امر پتانسیل آنها را برای ایجاد همسویی استراتژیک در شرکتشان محدود می‌کند. با فرض برابر بودن سایر عوامل، کسب‌وکارهای همسوتر تمایل دارند عملکرد بهتری نسبت به همتایان ضعیف خود داشته باشند.
نقش تعیین‌کننده تأیید تقاضای بازار
هرچند که یک شرکت ممکن است مأموریت خود را به شکلی متعالی تبیین کرده باشد، اما ارزش واقعی آن تنها زمانی معنا می‌یابد که از سوی مخاطبان بیرونی — از طریق میزان استقبال از پیشنهادهای آن شرکت در مبادلات تجاری — مورد تأیید قرار گیرد. در غیر این صورت، شرکت در معرض خطر تمرکز بیش از حد بر مسائل داخلی و ناپایداری بلندمدت قرار خواهد گرفت.
یک استراتژی کسب‌وکار همسو و مؤثر، استراتژی است که به بهترین شکل ممکن، تحقق مأموریت شرکت را در چارچوب تقاضای کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت بازار پشتیبانی کند.
مأموریت شرکت باید چارچوبی برای تمامی انتخاب‌های مرتبط با محصولات و خدمات فراهم آورد:
- تعیین کند چه چیزی را به بازار عرضه کنیم: چون همسو با مأموریت شرکت است و تقاضای بیرونی را پاسخ می‌دهد
- چه چیزی را متوقف کنیم: به دلیل عدم همخوانی با مأموریت یا نبود تقاضای کافی
- چه چیزی را آغاز کنیم: به عنوان راهکاری نوین برای تحقق مأموریت پایدار شرکت
نتیجه چنین بحث‌وگفت‌وگوهایی باید منجر به تدوین منطقی، مستحکم و قابل دفاع برای تمامی تصمیمات مرتبط با سبد محصولات و خدمات شرکت شود؛ منطقی که بر پایه همسویی با مأموریت شرکت و تقاضای بیرونی استوار است.
به عنوان نمونه، شرکت ABM یکی از پیشگامان جهانی در حوزه خدمات ساختمانی با بیش از ۱۱۰٬۰۰۰ نیروی کار در سراسر جهان را در نظر بگیرید. این شرکت در حال بازتعریف مأموریت سازمانی جدید خود با این عبارت است: «مراقبت از فضاهایی که در آنها افراد با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند و خلق می‌کنند». این مأموریت، مجموعه‌ای منسجم و درعین‌حال متنوع از راه‌حل‌های یکپارچه تأسیساتی را در بر می‌گیرد؛ از خدمات مهندسی، فنی و مکانیکی گرفته تا تولید و مدیریت انرژی در محل، خدمات تخصصی تولید، و همچنین خدمات معمول مانند نظافت، خدمات جانبی و پشتیبانی.
برای اطمینان از همسویی استراتژیک، پرسش کلیدی برای رهبران ABM همواره این است: «چگونه می‌توان به بهترین شکل از فضاهای تعریف‌شده در مأموریت شرکت، در بازه‌های زمانی کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت مراقبت کرد؟» این فضاها (اعم از دفاتر اداری، فرودگاه‌ها، کارخانه‌ها، دانشگاه‌ها، انبارها، مراکز داده یا استادیوم‌ها) هرکدام بازاری متمایز برای خدمات ABM محسوب می‌شوند و هر یک تحت تأثیر فناوری‌های نوین و تغییر ترجیحات مشتریان، همواره در حال تحول هستند.
مأموریت و نیازهای بازار، همسویی استراتژیک را شکل می‌دهند
برای پرداختن به این موضوع، می‌توان چارچوب ساده‌ای را در نظر گرفت که در آن هدفمندی و تقاضای بیرونی دو محور اصلی برای انتخاب محصولات و خدمات هستند. پرسش اصلی این است: آیا راهبرد کسب‌وکار یک شرکت و عرضه محصولات و خدمات آن با هدف بنیادین آن تعیین می‌شود یا صرفاً توسط تقاضای بازار هدایت می‌گردد؟
جایی که هدف با نیازهای بازار همسو می‌شود:
وقتی سازمان بر اساس چشم‌اندازی روشن و منطبق بر خواسته‌های بیرونی حرکت می‌کند، عملکردش اینگونه نمود پیدا می‌کند: آنچه را که به‌خوبی انجام می‌دهد، برای دیگران نیز ارزشمند و معنادار است.
وقتی سازمان بر اساس چشم‌اندازی روشن و منطبق بر خواسته‌های بیرونی حرکت می‌کند، عملکردش اینگونه نمود پیدا می‌کند: آنچه را که به‌خوبی انجام می‌دهد، برای دیگران نیز ارزشمند و معنادار است.
در شرایط ایده‌آل، یک شرکت استراتژیک همسو باید هر دو عامل را در نظر بگیرد. اگر شرکت در ربع بالای سمت راست این چارچوب قرار گیرد، فعالیت‌های آن هم برای دیگران حائز اهمیت است و هم به‌خوبی اجرا می‌شود. در چنین شرایطی، هدف روشن شرکت، توجیهی منطقی، ارزش‌محور و فراگیر برای کاری که انجام می‌دهد ارائه می‌کند و این موضوع از سوی مشتریان، سرمایه‌گذاران و سایر ذینفعان بیرونی مورد توجه و ارزیابی مثبت قرار می‌گیرد.
با این حال، اگر هدف یک شرکت ــ هرچند متعالی و خیرخواهانه ــ به ارائه ارزش واقعی به مشتریان از طریق محصولات و خدمات قابل استفاده تبدیل نشود، آن شرکت در دام تفکر آرمان‌گرایانه بدون پشتوانه عملی افتاده است. مهم نیست که یک شرکت چه کاری انجام می‌دهد؛ اگر کسی محصولاتش را نخرد، تأثیرگذاری بیرونی آن بسیار محدود خواهد بود. شرکت‌های آرمان‌گرا، درست مانند شرکت‌های فرصت‌طلب، در بلندمدت پایدار نمی‌مانند.
از سوی دیگر، شرکت‌های فرصت‌طلب تنها با انگیزه سود حرکت می‌کنند. این شرکت‌ها به‌دلیل نداشتن دلیل وجودی مستحکم برای هدایت انتخاب‌های راهبردی خود، معمولاً دچار ناهماهنگی می‌شوند. آنها به‌جای برنامه‌ریزی بلندمدت، صرفاً به دنبال جریان‌های درآمدی می‌روند، بدون آنکه مسیری ثابت یا هویتی مشخص داشته باشند. بسیاری از شرکت‌های متنوع و به‌ظاهر موفق، مانند جنرال الکتریک، در مواردی از مسیر اصلی خود منحرف شده و قربانی «تخفیف چندجانبه» شده‌اند همان پدیده‌ای که در آن ارزش کل شرکت کمتر از مجموع ارزش بخش‌های مختلف آن برآورد می‌شود.
در نهایت، برخی از کارآفرینان ممکن است تنها با انگیزه دستیابی به سود سریع و بدون وجود تقاضای واقعی برای عرضه شرکت، وارد بازار شوند. چنین کسب‌وکارهایی به دلیل فقدان هدف معنی‌دار و ناتوانی در ایجاد تقاضای پایدار، عمر کوتاهی خواهند داشت. این شرکت‌ها از همان آغاز با چالش‌های بنیادین روبه‌رو هستند و ارائه راهکار برای چنین مشکلاتی خارج از محدوده این مطلب است.
رهبران باید همواره درباره شرکت خود تأمل کنند:
- هدف آن چیست؟
- مأموریت اصلی شرکت چیست و چرا خوب انجام دادن آن اهمیت دارد؟
- این هدف تا چه اندازه به‌درستی بیان شده است؟
- محصولات و خدمات شرکت چقدر با هدف آن همسو هستند و میزان تقاضا برای آنها چقدر است؟
- آیا شرکت از راهبرد همسو برخوردار است، در رویاهای آرمان‌گرایانه غرق شده، یا صرفاً فرصت‌طلب است؟
اگر شرکت از نظر راهبردی همسو نیست، رهبری چگونه می‌تواند هدف آن را تقویت کند، راهبرد را با آن همسو نماید، یا در صورت نیاز هر دو را بهبود بخشد؟
تقویت حس هدفمندی شرکت
اولین قدم در تقویت هدف شرکت، شروع یک گفتگوی رهبری است که پنج سوال اساسی را مطرح می‌کند:
- ما به عنوان یک شرکت برای انجام چه کاری وجود داریم؟
- این کار را برای چه کسی انجام می‌دهیم؟
- چرا مهم است که آن را به خوبی انجام دهیم؟
- چگونه موفقیت را تعریف می‌کنیم؟
- چگونه موفقیت را اندازه‌گیری می‌کنیم؟
رهبران باید در برابر وسوسه برون‌سپاری تفکر خلاق به یک آژانس خارجی مقاومت کنند و در عوض باید به استعدادهای داخلی، از جمله مدیران ارشد و یک یا دو سطح پایین‌تر، تکیه کنند. این رویکرد تضمین می‌کند که همه رهبران ارشد عملیاتی و عملکردی در این فرآیند مشارکت دارند.
هنگام هدایت چنین گفت‌وگوهایی، همواره تلاش کنید تا با نظم و ساختار مناسب، از درگیر شدن در حواشی و مباحث حاشیه‌ای جلوگیری نمایید. بحث درباره هدف اغلب به تمرینی برای لفاظی تبدیل می‌شود، در حالی که آنچه اهمیت دارد، نگاهی دقیق و انتقادی به معنا و اصول بنیادینی است که دلیل وجود شرکت را شکل می‌دهند. برای دستیابی به این مهم، حفظ دیدگاهی کلان و استراتژیک ضروری است.
البته، فضای انتزاعی چنین گفت‌وگوهایی ممکن است برای رهبران عملیاتی که بر نتایج متمرکزند، چالش‌برانگیز باشد. با این حال، اگر این فرآیند به درستی اجرا شود، نتیجه آن، دستیابی به اجماع میان رهبران درباره هویت و هدف پایدار شرکت خواهد بود. در نهایت، بیانیه هدف باید این اجماع را به شکلی روشن، قابل درک و به‌یادماندنی بیان کند.
همسو سازی استراتژیک حول محور هدف
تدوین یک استراتژی تجاری اثربخش و همسو بدون داشتن یک حس عمیق و مشترک از هدف، غیرممکن است. به همان ترتیب، بدون وجود یک استراتژی منسجم، درک قوی از هدف تنها به یک آرمان‌پردازی بی‌پایه تبدیل می‌شود. دومین گفت‌وگوی کلیدی در هم‌سوسازی استراتژیک، معطوف به تبدیل هدف به عمل است؛ یعنی چگونگی تحقق هدف پایدار شرکت در محیطی که همواره در حال تغییر است.
اگرچه ابزارهایی مانند برنامه‌های استراتژیک، سناریوسازی، بودجه‌بندی، کارت‌های امتیازی متوازن، شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)، اهداف و نتایج کلیدی (OKR) و موارد مشابه اهمیت زیادی دارند، اما این‌ها تنها بیان‌کننده استراتژی هستند؛ خود استراتژی محسوب نمی‌شوند. استراتژی در واقع مجموعه‌ای از انتخاب‌های کلیدی است که به شرکت کمک می‌کند تا با وجود تهدیدهای رقابتی و فرصت‌های بازار موجود یا نوظهور، به هدف خود دست یابد. این انتخاب‌ها، اصول و مفروضات بنیادین استراتژی را شکل می‌دهند و در صورت اجرای مناسب، برنامه‌ریزی‌های عملیاتی، اولویت‌بندی‌ها و در نهایت واقعیت جدید عملیاتی شرکت را رقم می‌زنند.
هم‌سوسازی استراتژیک به صورت خودبه‌خود یا تصادفی رخ نمی‌دهد؛ این فرآیند نتیجه یک انتخاب آگاهانه است. با در نظر گرفتن شرایط عملیاتی کنونی و افق پنج تا ده‌ساله آینده، با تیم خود بر پرسش‌هایی ساده زیر اما قدرتمند برای هر حوزه تصمیم‌گیری استراتژیک تمرکز کنید. پاسخ‌هایی که به این پرسش‌ها می‌دهید، مشخص خواهد کرد که شرکت شما تا چه حد قادر است به هدف خود عمل کند و تا چه میزان می‌تواند تأثیر مثبتی بر مشتریان و بازارهایی که برایتان اهمیت دارند، داشته باشد:
شرکت شما برای تحقق هدف سازمانی خود باید چه محصولات، خدمات و فعالیت‌هایی را به بازار ارائه دهد؟
این انتخاب‌ها، چه در قالب یک خط کسب‌وکار متمرکز و چه یک سبد متنوع، در مرکز ارزش پیشنهادی شرکت قرار می‌گیرند. اگر هدف سازمان نشان‌دهنده دلیل وجودی آن است، محصولات و خدمات، راهکارهای عملیاتی برای پاسخگویی به تقاضای پویای مشتریان محسوب می‌شوند. در شرایط ایده‌آل، شرکت باید بر اساس معیارهای همخوانی با هدف و تمایل مشتریان به پرداخت هزینه، تصمیم بگیرد که چه چیزی را ادامه دهد، آغاز کند یا متوقف سازد.
در حالت ایده‌آل، شرکت شما باید محصولات و خدمات انتخابی خود را برای تحقق هدف خود به چه کسی ارائه دهد؟
آیا هدف شرکت ایجاب می‌کند که به بازار انبوه روی آورد یا بخشی خاص مانند مصرف‌کنندگان علاقه‌مند به مسائل زیست‌محیطی را هدف قرار دهد؟ این انتخاب‌ها مشخص می‌کنند که شرکت به‌طور عمده با چه کسانی وارد تعامل می‌شود و ماهیت این رابطه چگونه خواهد بود. برای مثال، آیا شرکت در مدلی شبیه به مک‌دونالدز (B2C) فعالیت می‌کند و رابطه‌ای کوتاه‌مدت و مبتنی بر تراکنش با مشتریان برقرار می‌سازد؟ یا مانند مک‌کینزی (B2B) در تعاملات بلندمدت و عمیق با مشتریان مشارکت می‌کند؟ هر دو مدل معتبر هستند، اما از نظر وسعت تأثیر و مقیاس عملکرد، تفاوت چشمگیری با یکدیگر دارند.
در حالت ایده‌آل، کجا باید محصولات و خدمات انتخابی خود را برای تحقق هدف شرکت ارائه دهید؟
از نظر مکانی، شرکت باید بازارهایی را برای ارائه محصولات و خدمات خود انتخاب کند که بیشترین تناسب را با هدف سازمان داشته باشند. این بازارها را می‌توان بر اساس معیارهای جغرافیایی یا صنعتی تعریف کرد. به‌عنوان مثال، انتخاب عرصه رقابت—چه در سطح محلی، ملی، منطقه‌ای یا بین‌المللی—به‌طور مستقیم بر مقیاس تأثیر شرکت مطابق با آرمان‌های سازمانی اثر می‌گذارد.
چگونه می‌توانید به بهترین شکل به ترجیحات مشتریان برای تحقق هدف شرکت پاسخ دهید؟
آیا مشتریان به دنبال قیمت مقرون‌به‌صرفه، سهولت استفاده، یا امکان شخصی‌سازی هستند؟ هر انتخاب نیازمند قابلیت‌های سازمانی متفاوتی است و برتری در این زمینه، در یک محیط رقابتی ضروری محسوب می‌شود. خطر عدم تمایز، کالایی شدن محصولات و خدمات و گرفتار شدن در رقابت قیمتی با رقبای مشابه است. اگر سازمان نتواند خواسته‌های مشتریان—چه آشکار و چه پنهان—را به شیوه‌ای مطلوب برآورده کند، توانایی تحقق هدف خود را محدود کرده است.
…
هیچ پاسخ درست یا غلطی برای پرسش‌های فوق وجود ندارد و هر پاسخ تصمیمی آگاهانه و مرتبط با شرایط خاص شرکت است.این انتخاب‌ها به‌هم پیوسته هستند و پرداختن به یکی بدون دیگری، جهت‌گیری استراتژیک منسجمی برای کارکنان یا بازار ایجاد نمی‌کند.
پاسخ‌ها باید بومی و منطبق با شرایط منحصر به فرد شرکت باشد، نه تقلید صرف از موفقیت دیگران با این فرض که “اگر برای آنها جواب داده، برای ما نیز نتیجه خواهد داد”. چنین رویکردی در بهترین حالت به دستاوردهای معمولی منجر می‌شود. در عوض، هدف سازمانی باید انگیزه اصلی برای اولویت‌بندی گزینه‌ها و انتخاب‌های متمایزکننده باشد.
این فرآیند نیز یکباره نیست؛ شرکت باید به‌طور متناوب و هم‌گام با تحولات محیط کسب‌وکار، پاسخ‌های خود به این پرسش‌ها را بازبینی و به‌روزرسانی کند. نتیجه نهایی، تدوین یک استراتژی هدفمند خواهد بود که هم‌زمان با واکنش به فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی، مسیر روشنی را برای دستیابی به هدف سازمانی ترسیم می‌کند.
لینک کوتاه: womenito.com/znjq
